АУДИТ И КОНСАЛТИНГ

СТРАТЕГИЯ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

МОТИВАЦИЯ И KPI

ФИНАНСЫ

ЛОГИСТИКА

АВТОМАТИЗАЦИЯ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Адрес:
Россия, Санкт-Петербург, ул. Чайковского, д. 26

Интервью с Алексеем Игнатюком

«Про «lean-лень», Дениса-изобретателя, 5 Почему?, 8D и о том, как решают сложные задачи хороший и плохой руководители»

- Алексей, твой доклад на конференции по развитию бизнеса, проведенной 02 марта в Петербурге «Business Set», был посвящен «ЛЕНЬ-МышLEANию». Красиво, конечно, звучит, наверное, хорошо продается в таком виде. Быть ленивым и успешным всем бы хотелось, нет дурака, который откажется.

Но, честно говоря, режет слух в ассоциации с той вдумчивой и энергичной работой, которую представляет собой вообще планирование и внедрение «Бережливого производства».

Может быть, не стоило ради «красного словца» искажать привычный смысл того направления, в котором ты работаешь?

- Мы привыкли называть производство «бережливым», но…. Кто сказал, что это - хорошая привычка? Термин «lean», который мы привыкли использовать в переводе «бережливый», придумали американские автопроизводители и ровно для того, чтобы не говорить о том, что им придется для улучшения своей работы использовать производственную систему японского конкурента «Toyota». Это было бы, пожалуй, слишком для американского самолюбия – равняться на появившегося из неоткуда нового гиганта, который активно лишал их прибыли и надежд на спокойную жизнь.

Американцам это было как-то не с руки и они вынуждены были назвать эту систему как-то по своему. Но вот на русский язык слово «lean» переводится как-то странно, начиная от «постный», «скудный», «скупой» и заканчивая «бережливый». И ни один перевод этого термина с английского языка не передает смысл производственной системы Toyota верно для русского человека! В Москве на дверях вагонов метро с внутренней стороны можно видеть надпись: «Don’t lean» - «Не прислоняться». Я утверждаю, что русский человек при слове «бережливый» представляет себе совершенно не то, что должен бы по замыслу создателей этой системы производства.

И поскольку я в силу своей практики уже сам пришел к пониманию этой системы, я решил дать ей новое имя, адаптированное для российского ее пользователя именно с учетом особенностей нашего языка и нашей культуры. Ведь следует знать, что русский язык гораздо более древний, чем английский, последний произошел от русского, а никак не наоборот…. Поэтому, думая о смыслах слова «lean» я искал и нашел в русском языке наиболее удачный аналог, и это конечно же очень похожее слово: ЛЕНЬ!

Что еще лучше по смыслу подходит к «тойотовской» системе? Ее идея в том, что мы не должны делать того, что не добавляет ценности, того, за что не готов платить наш клиент!

И в этом контексте лень - это не порок, а естественная защитная реакция организма, которая сигнализирует нам о его нежелании делать ненужные действия!

 

- Ты согласен с утверждением, что колесо придумал ленивый человек, который устал ходить пешком и перетаскивать грузы на своей спине?

- Совершенно верно! Конечно! И более того, я могу уверенно сказать, что лень имеет не только более глубокий смысл как слово, но и более глубокий физиологический смысл как проявление человеческого характера, как черта личности. По моим наблюдениям, лень дана нам как часть нашего инстинкта самосохранения, и я нашел подтверждение своей гипотезе в той прекрасной книжке, которую показывал на конференции – книге «Роскошь системного самопознания» питерского ученого Виктора Толкачева. Кстати, ее можно найти в сети Интернет… Рекомендую попробовать сделать это! =)

 

- Тема твоего доклада «Как внедрить Лин за два месяца. Применение методики ЛЕНЬ-мышLEANия» заинтриговала меня не только словом "лень", но и сроком внедрения «Лина»: 2 месяца.

Срок на самом деле очень и очень сжатый о какой бы работе по организационному развитию мы не говорили. Давай честно: внедрить Лин за этот срок нереально? А если у меня есть только 2 месяца, что "бережливого" я должен за это время успеть, чтобы добиться максимального результата на своем предприятии?

- Сначала отвечу на первой вопрос: «Можно ли внедрить Лин за два месяца?» Да, можно! В моей практике есть такие примеры.

Но при соблюдении двух очень важных условий:

Первое: собственники предприятия должны искренне желать достижения этой амбициозной цели;

Второе: и собственники предприятия и их сотрудники должны обладать определенным – чуть выше среднего – уровнем знания о методах управления организацией. Как минимум они умеют строить графики в Excel и ведут учет своей деятельности на основании системы измеримых показателей.

При таких стартовых условиях, за два месяца можно настроить «ЛЕНЬ-мышление» и далее предприятие будет успешно действовать в «бережливом» режиме автономно, повышая свою эффективность и результативность.

Но должен сразу сказать, что таких предприятий на самом деле меньшинство.

Если говорить о конкретном предприятии, о котором я рассказывал на конференции, то за два месяца было сделано следующее.

Первое и самое главное: была сформирована команда перемен! Без команды невозможно достичь никакого повышения эффективности, никаких действительно заметных, существенных перемен. «Рыба гниет с головы», но с головы же начинается оздоровление и рост любого организма, любой системы.

Второе что было сделано в рамках проекта и одновременно первое, что было сделано этой командой: мы сформировали стратегическую цель и первую промежуточную цель, которой стало решение «догнать и перегнать» ближайшего конкурента по срокам выполнения заказа.

Это тоже не менее важно: для каждой стратегической цели нужны операционные метки – показатели, с помощью которых мы сможем ее достичь, поэтапно, шаг за шагом видя, как стратегическая цель приближается к нам.

Что значит создание команды? Мы определили хозяев процессов, которые реально могут быть хозяевами, исходя из их полномочий и навыков. Естественно, мы определили сами процессы и установили границы между ними: от момента, когда клиент обратился на предприятие и до момента, когда он получил готовый продукт - «от двери до двери»

Так у нас появилось 6 процессов и их хозяев. Главным показателем для всех них стало время прохождения по процессу. И это - ровно тот показатель, по которому мы существенно отставали от «впереди бегущего».

Каждый хозяин процесса стал мониторить свой процесс по заданным показателям ежедневно. Мы ежедневно собираемся у директора утром, и каждый хозяин процесса докладывает остальными как у него идет процесс, движется он или нет. И каждый день мы обнаруживаем новые проблемы и решаем их, используя методы «5 ПОЧЕМУ» и «8D».

Кстати, еще один важный момент, о котором я не устаю напоминать руководителям: «хороший руководитель не тот, кому доверяют решать сложные задачи, а тот, кто решает их один раз!»

И так, следуя описанному выше механизму, мы запускаем принцип Кайдзен: мы обнаруживаем проблему и делаем так, чтобы она больше не появилась. Если Кайдзен применяется каждый день, то компания становится каждый день быстрее, качественнее, «лИнивее»! И несет все меньше потерь и затрат каждый день.

Вот эта деятельность и была запущена мной на предприятии, о котором я рассказывал на конференции.

Если резюмировать еще короче и проще: что нужно сделать?

  1. Поставить цель! Потому что если капитан не знает, в какой порт он хочет привести корабль, то никакой ветер не будет для него попутным!
  2. Создать команду и устранить пробелы, если они в ней есть!
  3. Применить самое сердце методики «ЛЕНЬ-мышления»: поставить перед процессами и их хозяевами показатели и ежедневно проводить их мониторинг с помощью контрольных карт Шухарта – Деминга или хотя бы – без статистики – просто с помощью табличной отчетной формы регистрации их значений
  4. Выявлять и устранять ограничения на пути достижения цели.

Если команда будет на 100% состоять из людей, которые видят цель и мотивированы ее достичь, то дальнейшее – дело техники!

 

- Каковы ключевые недостатки российского бизнеса в сравнении с "иконой" бережливого производства - компанией Тойота? Я помню еще из классической книги Деминга сетование на то, что японская культура труда в принципе мало применима за пределами Японии. Японцы как-то очень близко к сердцу воспринимают идею качественной и мастерской работы, о верности японцев своим предприятиям ходят легенды, мы - "неяпонцы" - живем другими ценностями, и это касается не только русских, конечно. Может быть, нам нужен наш собственный "ЛИН"?

- Так и есть! Для этого нам и пригодится «ЛЕНЬ-мышление»! «Что русскому хорошо, то японцу смерть!» - вполне верное утверждение, почему нет? Вспомним сказку про Емелю: вот какой образ действий близок нам! Поймал щуку, сел на печку – и все! Так и достигается русская победа: благодаря лени, которая и не лень на самом деле, а особый род творчества!

Поэтому, что нужно брать у японцев? Вы удивитесь: тоже самое, что они взяли у нас! Вспомните научную организацию труда, это же российское изобретение! Именно в нашей стране был создан Центральный институт труда (ЦИТ), который основал в 1921 г. русский ученый, поэт, писатель и общественный деятель Алексей Капитонович Гастев.

Японцы отнюдь не на пустом месте придумали свою систему «Тойота», она базировалась как раз на советской школе научной организации труда и на американских исследованиях в области статистики

В чем секрет системы «Тойота»? В постоянном поиске и устранении потерь, и вовлечении в него всех сотрудников!

То, что японцы построили впервые на отдельном предприятии, у нас в СССР существовало и успешно работало в масштабе всей страны! Я сейчас говорю о институте рационализаторских предложений и изобретений. Каждый советский человек мог подать рацпредложение или запатентовать какое-либо изобретение: это же настоящий «Кайдзен», реализованный на уровне целой страны! Кстати, мой отец – почетный рационализатором СССР! А на заводе, где сейчас идет проект, один из технологов - почетный рационализатор Советского Союза.

Японцы взяли то, что мы применили, и сделали у себя в отдельно взятом предприятии и добились прекрасных результатов, теперь наша очередь брать обратно ими улучшенные и эффективно испробованные методы работы и возвращать их к корням – заставить их снова работать в нашей стране.

Всегда, когда провожу обучение, я говорю, что у русских смекалка работает лучше всех: мы можем гораздо быстрее и качественнее изобретать. Другое дело, что нам зачастую ЛЕНЬ это делать и эта наша способность не используется рационально нашими работодателями, владельцами бизнесов.

Но при этом теория решения изобретательских задач – ТРИЗ была создана Генрихом Альтшуллером – советским гражданином!

Кстати, ТРИЗ активно используется всеми передовыми мировыми компаниями. В частности, уже более 10 лет ТРИЗ использует компания «Самсунг», и я более чем уверен, что, без нее «Самсунг» не смог бы конкурировать с «Яблоком». На конференции по бизнес-архитектура, которая проходила в Москве в октябре 2017г., выступал мастер ТРИЗ Николай Калошин, который порекомендовал начать изучение ТРИЗ с книжки Геннадия Иванова «Денис – изобретатель», написанную им для детей школьного возраста. Я приобрел эту книжку и с удивлением обнаружил, что она была издана в 2012-м году в Корее и была признана книгой номер один для детей и подростков!

Улавливаешь взаимосвязь между «Денисом – изобретателем», ТРИЗом и «Самсунгом»?

Снова напомню о центральной идее бережливого производства: постоянный поиск потерь и уважительное отношение к людям!

Нужно снова реализовать принцип уважения к людям, зажечь их общей идеей, вернуть нам всем внутреннее желание расти самим и выращивать свои компании с тем, чтобы вместе с нами росла вся страна.

И еще добавлю:

В свое время, когда я задумался над созданием методики внедрения ЛИН, поставил перед собой задачу изобрести такой метод работы, который можно было бы применить на любом предприятии.

Даже без надрыва всех сил и без того, чтобы заставлять людей отдавать всего себя работе можно – используя «ЛЕНЬ-мышление» - добиться очень амбициозных результатов, но, если еще и талантливо вовлекать в эту работу людей, сочетание технологии и энергии творчества даст колоссальный синергетический эффект и результат будет совершенно другого порядка.

 

- Возвращаясь к предприятию, где разворачивались события твоего проекта и твоего доклада об этом проекте: где ты нашел таких продвинутых, восприимчивых к переменам собственников российского бизнеса?

- Не я их нашел, они меня нашли. Все произошло так, как об этом и говорил Эдвард Деминг: глубинные знания должны прийти в компанию извне и только по приглашению! В России говорят - «Нет пророка в своем отечестве». Мне очень повезло с заказчиками, это правда. Но я хочу оговориться: не в везении залог успеха. Есть другие качества, более важные для того, чтобы победить естественные страхи любого бизнеса – и его собственников и его сотрудников, которые предстоит выносить все изменения на своих плечах.

Страхи собственников – самый горючий в мире бизнеса материал. Они могут стать взрывным топливом для двигателя позитивных перемен, но они же могут выжечь в организации любые попытки изменить ее даже на саму малую часть.

Самое трудное во внедрении «ЛЕНЬ–мышления», как и во всех нововведениях – менять привычки людей, особенно которые приводили их к успеху.

Но люди не всегда готовы и могут расти и это доказуемо вполне объективно. Известен принцип: принимай решения, основываясь на фактах! И как говорят у нас в стране, «против фактов не попрешь»! Когда мы видим систематические и измеренные нами сбои в процессе, о котором собственник думал, что там-то у него всегда все хорошо, то вольно – невольно приходится однажды признать, что сохранять положение дел нельзя, что хозяин процесса не справляется с управлением, что его нужно менять, а процесс перестраивать. Это тяжело, иногда – больно, ведь за кадровыми перестановками стоят живые люди. Но это нужно. (прим. автора).

Вернусь все же к своим заказчикам. В случае завода, о котором рассказывалось в докладе, действительно, я познакомился в лице его собственников с неординарными, очень интересными людьми.

Собственников у завода двое и оба занимают ключевые позиции, совместно принимая ключевые для предприятия решения. Это «self-made» люди, которые начинали «с гаража», а в итоге построили предприятие, которое входит в ТОП-5 производителей в своем сегменте в России.

Они отличаются СМЕЛОСТЬЮ и ОТКРЫТОСТЬЮ НОВОМУ. Это, пожалуй, те черты, которые критически необходимы людям, решившимся на изменения.

 

- Перечисли, пожалуйста, основные инструменты ЛИН в порядке их важности, изучив которые я смог бы считать, что приобщился к числу практикующих поклонников этой методологии? С чего следует начать, что применять на практике наиболее сложно? Какой из инструментов дает самый впечатляющий эффект?

- Важно понимать, что производственной системы «Тойота» - это системный подход к устранению потерь и всеобщее вовлечение сотрудников. Соответственно, инструментарий подразделяется на две группы:

  1. Технические инструменты для поиска, анализа и устранения потерь;
  2. Инструменты вовлечения.

Инструменты вовлечения –тема отдельного разговора, которую очень сложно охватить в рамках этого интервью. А технические инструменты предназначены для того, чтобы через устранение потерь привнести как можно больше ценности в процессы компании. И если говорить о них максимально коротко и просто, то я выделил бы два первостепенных - «5 ПОЧЕМУ» и «8 D»!

«5 ПОЧЕМУ» - учит тому, что прежде чем лечить болезнь, нужно правильно поставить диагноз, найти коренную причину заболевания и устранить ее, 5 раз задав вопрос «почему».

Там, где проблема очень сложная, где цена ошибки высока, запускается процедура «8D», которая представляет собой 8 шагов решения проблем. Его используют, например, производители автомобилей, в случае, когда они вынуждены отзывать авто.

Умение видеть причинно-следственные связи и работать с ними – неотъемлемый навык руководителя.

Но для того, чтобы установить эти связи, людям требуется умение видеть и описывать свою деятельность в виде бизнес-процессов.

Показатели следует контролировать с помощью контрольной карты Шухарта или по крайней мере графика и делать это регулярно, с максимальной частотой.

А что касается моделирования самих бизнес-процессов, могу предложить интересные решения, которые позволяют в кратчайшие сроки получить модель процесса, пригодную для немедленного поиска потерь.

На том предприятии о котором идет речь, было выделено 6 процессов от двери до двери, из которых производство – мы описали с помощью карты потока создания ценности, или карты потока материалов и информации, как называют ее в Тойота.

Для всех остальных процессов мы использовали другой очень простой, но очень эффектный инструмент – brown paper, «коричневая бумага».

В прежние времена такую бумагу называли «оберточной» или «упаковочной», сейчас ее называют «крафтовой», речь же у нас идет о том, чтобы быстро и точно, когда требуется, изобразить процесс в виде наклеенных на лист бумаги клейких канцелярских листков, описав взаимосвязи между ними в виде нарисованных между ними стрелок. Где каждый такой листок, наклеенный на крупный лист – это одна операция процесса. (прим. автора)

Естественно, впервые изобразив процесс в ходе командной работы в виде набора листочков, позже мы описываем его, используя определенную нотацию.

Но для решения оперативных вопросов я всегда рекомендую использовать «коричневую бумагу» как средство быстрого описания процесса.

Далее, создав модель бизнес-процесса, мы используем инструмент «4Q» - «4 Questions», «4 вопроса», которые требуется задавать, рассматривая каждую операцию процесса:

  1. Можно ли удалить эту операцию?
  2. Можно ли сократить время ее выполнения?
  3. Можно ли выполнять эту операцию параллельно с другой?
  4. Можно ли передать эту операцию другому сотруднику или процессу?

Давайте теперь попробуем упорядочить все перечисленные инструменты.

В методике «ЛЕНЬ-мышление» они используются – каждый в свое время или по мере необходимости в рамках пять следующих этапов ее реализации:

  1. Установка стратегической цели компании и связанных с ней оперативных (лежащих наиболее близко по времени) целей бизнес-процессов с помощью методологии SMART, а далее – показателей достижения целей;
  2. Определение состава и границ бизнес-процессов; Выполняется параллельно с первым этапом после определения стратегической цели компании;
  3. Мониторинг достижения целей на основе мониторинга их показателей с использованием контрольных карт Шухарта-Деминга;
  4. Поиск причин отклонений бизнес-процессов от заданных показателей и устранение выявленных причин с помощью методов «5 ПОЧЕМУ» и «8 D»;
  5. Постоянно улучшение бизнес-процессов за счет применения инструментов улучшения.
  • Что из всего перечисленного применять на практике наиболее сложно?
  • Из перечисленного, на мой взгляд, ничего! Гораздо сложнее то, о чем мы сознательно не стали в этот раз разговаривать: гораздо сложнее вовлекать в работу людей. Зачастую люди находятся не на своем месте и «вовлекаться» в изменение компании не хотят потому, что ее цели не совпадают с их собственными.

Это выглядит просто: если человек увлечен любимым делом, то что он ответит тебе, если ты скажешь ему что знаешь, как он может делать свою работу лучше? Он спросит: «КАК?»

А если сотрудник приходит на работу для того, чтобы получать зарплату, он ответит иначе: «ЗАЧЕМ?».

Примечание Галягина И.О.: Верно заметил Фридрих Ницше, что «если человек знает «ЗАЧЕМ», то он способен выдержать любое «КАК»!

Вторая категория работников готова найти 1000 причин для того, чтобы оставить все на своих местах и ничего не менять и требуются порой очень большие усилия для того, чтобы или замотивировать этих людей или заменить их.

 

- Какой из инструментов дает самый впечатляющий эффект?

- Сами по себе инструменты, даже самые лучшие, не меняют компанию. Меня лично впечатляют не инструменты, а ЛЮДИ, которые умело с ними работают. Когда в своем проекте мы научили сотрудников постоянно использовать инструменты Лин для преобразования процессов, то я действительно был впечатлен и даже потрясен тем, как быстро, можно сказать – стремительно стала вновь расти компания.

В результате полугода нашей совместной работы производительность предприятия, о котором идет речь, выросла в два раза! Понятно, что цифрам нельзя доверять, не зная контекста: в одном случае изменение на единицы % будет рекордом, а в другой случае и десятикратный рост далеко не предел.

Но, в общем, лучшее, что может дать бережливое производство и «ЛЕНЬ-мышление» - это ЛЮДИ, энергично стремящиеся работать каждый следующий день лучше, чем они делали это вчера.

Командная работа – вот ценнейший инструмент!

Пожалуй, могу назвать красивый технический инструмент: FMEA («Failure Mode and Effects Analysis» - анализ видов и последствий отказов, входит в стандарт ISO 16949, применяемый в автомобилестроении). В инновационных компаниях этот инструмент обязательно применяется в каждом случае, когда запускается в производство, модернизируется изделие или процесс.

Меня радует, когда удается успешно применить FMEA к анализу нового для предприятия бизнес-процесса: он вскрывает ошибки, отлично наводит порядок в головах сотрудников и настраивает их на системную и продуктивную работу.

Если коротко о FMEA, то в строках описываются операции процесса, а столбцах – риски, возникающие на этих операциях. Так мы в одном документе видим и сам процесс и сопряженные с ними угрозы. Мы можем улучшать процесс с точки зрения качества и скорости, но одновременно следим за связанными с ним угрозами и стремимся снизить их влияние – вот где настоящая синергия!

 

- Извини, не могу не спросить…. А почему ты и в Facebook и в презентации, подготовленной для конференции, используешь свою фотографию на обложке какого-то делового журнала? Это очень хороший журнал или это фото напоминает тебе о твоих выдающихся достижениях?

- Это действительно очень хороший и, кстати, питерский журнал. Можно справедливо подумать о том, что я хвастаюсь попаданием на его страницы…. Но нет, дело не в этом! Дело в том, что это – моя лучшая фотография. Исходник ее я не нашел, поэтому использую то, что есть.

Что же до достижений, то они у меня ровно те, о которых мы говорили и сегодня: методика внедрения Лин, которая в короткие сроки помогает компаниям выходить на новый уровень жизни. Кроме того, в планах написать книгу по «ЛЕНЬ-мышлению».
14.04.2018г.

Материал подготовлен для группы «Business Studio Fans» в социальной сети Facebook